吉姆•柯林斯

        “卓越”为何不能“持续”？
        问：在您的《从优秀到卓越》和《基业长青》中，列举了一些公司作为正面典型，但是现在，它们其中一些正在走下坡路，这是否影响您的研究标准？
        答：每个真正卓越的企业都有它的艰难时光，但是在经历了艰难时光后，会变得更坚强。1994年我们出版了《基业长青》，那时IBM正在苦苦挣扎，我们却在书中看好它。10年之后，IBM已经成为世界上最了不起的公司之一。虽然有个别例子没有像我们预期的那样走向卓越，但这并不影响我们的研究原则。
        比如说，我们对比研究健康的人和不健康的人，然后我们发现一些健康原则，比如：良好的睡眠，平衡的饮食，适度的锻炼。但是如果随后我们研究的一些健康个体开始睡眠不好，饮食无度，放弃锻炼，就能说那些健康原则是有问题的吗？只能说先前研究的个体不再遵循健康的生活方式，但是睡眠、饮食和锻炼依然是健康的原则。
        为什么一定“谋人在先”？
        问：在您看来，企业如果想要成为一个“卓越”的公司，领导人应该从何做起？
        答：最重要的领域是人的领域。那些让公司从优秀走上卓越的领导实践了“谋人在先”的原则。首先，让正确的人上车，让不合格的人离开，并让正确的人坐在正确的位置上，然后决定把车子开向何处。当然，“谋人在先”不是建立卓越公司的唯一要求－－它只是我们在研究中发现的八个方面的一个，但它是最重要的。如果你能让90%－100%的重要位置上都是正确人选，那么其他要素就没那么重要了。
        问：在您研究的卓越公司中，领导人是如何做到“让正确的人上车”的？
        答：他们遵守了这样的原则：“让我们花时间严格挑选A+人选。如果我们对了，我们就努力长期留住他们。如果我们犯了错误，我们就面对这个现实。我们还要继续工作，他们还要继续生活。”早期的评估机制变得跟现在的雇佣机制同样重要。没有完美的面试技巧，没有理想的雇佣方法；甚至最好的经理人也会犯雇佣方面的错误。只有跟一个人一起工作才知道他干得好坏。
        问：您发现最好的领导人是由问题引领的，而非答案，能否解释一下？
答：领导公司从优秀到卓越并非意味着提出答案，让每个人遵循你救世主般的预见。而是谦逊地承认你尚不知答案，然后提出问题，这个问题可能引发出最好的洞察和预见。从优秀到卓越的公司喜欢激烈的对话。在我们的研究中，类似于“大声争辩”、“热情讨论”、“积极对抗”这样的短语在文章和访问中频繁出现。他们并不把辩论搞成形式主义，然后让人们接受事先做好的决定，而是让整个辩论成为寻找最佳答案的过程。
        追求卓越中，如何面对失败？
        问：很多公司在实践从优秀到卓越的过程中失败，就您的研究，什么是阻挠公司成就“卓越”的最普遍的障碍？
        答：看看那些戏剧性的“伟大决策”，它让一个本来要一飞冲天的公司垂直落地。真正卓越的公司是不会这样的。在卓越的公司里，无论多么重大的决策，都只会占据公司总体资源要素的一小部分。卓越的公司会建立一系列的好决策，并逐个出色地完成，然后依次进行，让整个过程持续一段时间－－这就是我们说的“飞轮效应”。当然，有些决策比别的都要重大－－金佰利卖掉工厂，吉列投资传感剃须系统，波音在747上的赌博，IBM押宝360，然而即便是这样的决定，也只占据了总体资源的一小部分。
        问：在谈到一个公司从优秀到卓越的转折点时，您说到了“刺猬原则”。如果一个公司并不想成为大公司，也存在“刺猬原则”吗？
        答：刺猬概念的精华在于，公司非常清楚如何缔造最好的长期结果，并对那些有损自身的机会坚决地说：“不，谢谢你。”当我们用刺猬原则检验从优秀到卓越的公司的时候，我们发现他们对3个问题理解深刻：1、你对什么事业充满热情？2、你在哪些方面能达到世界顶尖的水准？3、你的经济引擎靠什么来驱动？任何希望在竞争取胜的公司都要对这3个问题的答案进行思索。卓越不等于庞大，庞大不等于卓越－－你能有自己的刺猬原则，并且非常成功。
        问：您是否认为敢于尝试卓越是一种冒险？那些没有成功的企业该如何对待失败？
        答：对于这个问题我有两个答案。第一，一些登山的人确实在翻越珠穆朗玛峰的时候丧命。但是只有真正实践了攀爬的人才有可能真正登顶。我们不否认有些公司在试图成为卓越公司的路上败下阵来，但是那又怎么样？我们承认这是一种冒险，但是，我的第二个回答是：我相信创造卓越不比创造优秀更难。的确，达到卓越的案例非常少，但是这并不意味着比永远平庸要经历更多的苦难。
        仅有“卓越公司”就足够？
        问：您最近研究的方向转到了非营利机构，为什么？
        答：有天我和朋友吃饭，他问我，如果我只有几年工作时间，我将从事哪项工作？我想了一会儿，这时候我的朋友提出建议：关注非营利机构和社会团体。他让我茅塞顿开，如果我们只有卓越的公司，我们只会有繁荣的社会，而非卓越的社会。由此，我成了一个热情而好奇的学生：将从优秀到卓越理论应用到非营利机构比应用于商业机构会有多难？
        问：那么，您在研究中发现了什么？
        答：做了一番“功课”之后，我们发现商业机构和社会机构非常不同。比如，钱对于商业机构来说既是来源（达到卓越的资源），也是产出（衡量卓越的标准）；而在社会团体中，钱只是资源而不是衡量标准。我们也发现“执行”领导力（在商业机构里）与“行政”领导力（在社会团体里）的区别。在商业机构里，一个单独的领导人就有足够的权力做出某个决定；但是在社会团体里，有很复杂的管理系统和权力结构，我们很少发现有强权的个体，哪怕是名义上的首席执行官。
        从研究中我们发现了很多，但是有一点特别突出，就是对于社会团体来说，走向卓越，绝不是“更像一个商业机构”；两者不是商 业VS社会，而是卓越VS优秀。
        我的“卓越观”从何而来？
        问：听说您热衷攀岩，您从中得到最大的收获是什么？它对您关于如何建立卓越公司的思考，产生了哪些影响？
        答：我从攀岩中学到了很多。我已经学会了选择正确的伙伴。我也学到了评估风险的重要性。我懂得了永远学习，永远做一个初学者是多么重要。但对于生意来说，最重要的是不要对好运糊里糊涂。有一位叫Robert Burgelman的教授说：在生活和生意中，最危险的不是失败，而是成功的时候，却不知道为何成功。与其自欺欺人，不如独省其身。我所研究的优秀经理人们，不把这个理念当作一种缺点，而当作一种自我约束－－“或许我们是幸运的，所以我们最好让自己更优秀，这样即便幸运离我们而去的时候，我们依然顽强。”这是在激烈环境和残酷竞争中形成的典型观念，而对自己能力过高的评估，只能导致自己折戟沙场。
        问：在您的职业生涯中，您所做出的最重要的决定是什么？
        答：最重要的决定就是去做一名“个体教授”（译者注：自己给自己打工的意思）。20世纪90年代初我在大学教书，但是我发现自己不能适应传统的学院模式，我也不愿意沿袭学院的传统道路。在导师的引导之下，我思考了自己的选择，我想我可以变“教授老板”为“老板教授”。我来到了科罗拉多的Boulder，建立了实验室。我自己安排时间：50%的时间做研究，30%的时间教书，20%的时间处理管理工作。我为这个决定感到幸运，我对我的工作充满热情。