一两块“长板”根本解决不了问题。因为“短板”实在太多，也没人知道怎么把这些板子箍成一个严丝合缝的桶。
2005年夏天，联想推出了一款银灰色钛金属外壳的ThinkPad宽屏笔记本电脑，从此改写了ThinkPad在IBM时代一成不变的“黑色外观”。但今年4月17日，联想CEO比尔•阿梅里奥（Bill Amelio）对《金融时报》表示，联想试图改变ThinkPad传统黑色外观的做法并未得到用户认可。因此，联想将很有可能放弃该计划。
这种被外界称为“颠覆ThinkPad传统形象”的大胆创新，是联想基于原有自身业务特点的一次尝试。对它来说，IBM PC的技术可靠性和产品口碑如果仅仅停留在商用层面，而不能被用来改善自己最擅长的个人市场，自然会显得有些“不能令人满足”。
不过这款划时代的钛金属外壳的宽屏笔记本电脑并未得到ThinkPad核心客户群——企业IT经理们的认可。联想CEO阿梅里奥也承认：“我们收到大量反馈，结果显示用户仍习惯于ThinkPad的黑色外观设计，颜色和风格上的变化让用户感到有些不适。”
仅仅把这个产品的失败看作是“客户不接受”显然并不全面。改变品牌的传统形象虽然很难，但也并不是没有可能，关键是企业有没有决心和能力去推动。显然，联想在这款新产品上的决定和行动是不够的——缺少预先的调研和前期的铺垫、也没有系统性的宣传，这种几乎是被用来“试错”的产品自然只能是错误的。
联想难道没有意识到这一点吗？也许，联想比谁都清楚。但是，在全球市场推送一个新产品不仅需要设计和制造，还需要资金和渠道；而让拿来的国际化品牌真正为自己所用也不仅仅依赖股权，更依赖于企业自身的综合素养。
面对这些系统性能力的要求，联想有着自己的难处。联想已经倾尽全力买来了“国际化木桶”所必需的一块“长板”，但是“外来的新木板”与“旧桶上的老木板”之间必然存在缝隙，同时，那些没有被替换的“短板”在“长板”的衬托下甚至会显得“更短”。要解决这些问题，我们只能给联想足够的耐心和时间。
越来越多的“短板”
“客观地看，我们发现自己的短板不是少了，而是多了。”TCL总裁李东生在两个月前的一次晚宴上这样说道。当时，席间坐着中国各大媒体的总编，李东生很诚恳地讲述了TCL并购汤姆逊后遇到的众多困难，并且希望大家对于TCL的亏损业绩给予足够的宽容和理解。李东生承认：“我们需要时间来缩短全球业务管理要求和自身能力之间的巨大差距。”除了沉重的并购负担还没有被消化掉之外，TCL今天的困难还必然包括缺乏全球化运营的管理团队、没有强势的全球化品牌、没有运作全球化生产和市场资源的流程和能力等等无数问题。而这些问题被李东生一言以蔽之：“最大的挑战在于我们的系统性能力不足。”
当初收购汤姆逊公司彩电业务的时候，TCL在香港资本市场的股价不错，如果能够抓住机会融资，也许此后整合过程中李东生会更从容一些。但是他们错过了这个很好的融资机会。后来也许是为了缓解资金压力，TCL在资产重组的过程中将盈利能力不错的国际电工和智能楼宇业务出售给了法国罗格朗公司。
中国企业往往需要把一块“短板”变长之后，才会发现更多的短板原来也需要换掉，然后费尽千辛万苦把这些短板变长了，然后同样的场景又会再现。这个现象并不是说企业家的眼光和思维有问题，而实在是一种谁也绕不开的“路径依赖”。
3年前，华为在为成为英国电信的供应商而接受对方的认证的过程中，也颇受了一番刺激。由于早在1998年华为就已经引过了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，所以那时候公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此一度很自信能够满足英国电信的要求。
但事情并没有那么简单。在英国电信的认证对华为的4天“严格体检”中，华为的很多漏洞立即暴露了出来。比如英国电信的专家提问：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”结果专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，我们只关心你的及时到货率。这让花费10亿元学费、经过五六年变革和管理提升之后的华为感到极大的震撼。
这样的震撼也同样发生在TCL身上。飞利浦公司将CRT彩电生产业务外包给TCL后，设立一个团队专门负责此业务，主要工作就是跟TCL砍价，要求其每年都要降价。靠成本优势立足的TCL面对对方的不断降价的压力，经常会觉得无法跟随。但每到TCL实在受不了的时候，飞利浦就会来考察TCL的成本结构，然后变魔术似地教给TCL更好地降低成本的方法。这件事给李东生的触动很大。他说中国企业一直觉得低成本是自己的竞争力，但现在看来，在持续降低成本的能力上我们差距还相当巨大。
单独来看，华为引进的流程管理、TCL并购的生产规模、联想买来的技术和品牌，这些“木板”已经比原来长了很多。但国际化是一种系统能力，这注定了中国企业在付出重大代价来缩短某项“短板”之后，还得在很长一段时间内继续“按下葫芦浮起瓢”的痛苦历程。
对这些企业来说，自己过去的管理演进往往是“以我为主的定点爆破”，但现在却面临着“身不由己的见招拆招”。国际化没有回头路，他们要让自己付出巨大代价获得每一个“长板”体现出价值，其后续变革的频度和速度都只能更高。
造木桶的学问
短板太多，靠自己成长发育又太慢，所以近年来引进管理、战略转型、合资并购等“跳跃性”手段正在被中国企业越来越广泛地应用。而通过模仿和学习，过去10年中国企业在制度、管理、规模、品牌等领域的进步很明显。这些进步可以被看作通向世界级企业桥梁的一座座“桥墩”，不过，它们之间却还没有用文化和人的纽带联结起来。而这种纽带的缺失，也必将成为正在国际化的中国企业下一 阶段的“痛点”。
显然，中国企业如果片面强调建设“钢筋混凝土的桥墩”，而仅仅用木板桥面去连接他们，这必将是一个隐患。
联想控股董事局主席柳传志，曾经对联想集合IBM PC总结了三条经验。“首先，我们要接受与对方共通的管理语言，因为我们是弱势企业收购强势企业。其次，联想中国公司业务在并购之后必须保证高速增长。大本营的强势才能增强在整合过程中的谈判能力，也让被收购方在业务管理上乐于听取我们的意见。第三，收购方要大度，不能急功近利。中国企业的收购对象往往是品牌和管理都要高出自己不少的跨国公司，你锋芒毕露，对方很容易产生心理上的不平衡。”
柳传志总结的这三点可以被理解为——在管理基础和方法上熟悉和了解对方；用“业绩”这个共同的商业语言来说服被收购方；认可对方的价值以换取他们对自己的认同。说到底，其实都在讲述“通过文化的共通来缔造不同木板之间的融合”。但是，塑造国际化的企业文化并不仅仅是满足未来跨国并购的需要，当中国的企业开始走向国际化，学习让他人接受自己和让自己接受他人已经成了一个绕不开的问题。
近年来中国企业“跳跃性”的发展带来了不少奇迹，但也带来了很大的隐患。因为企业中的知识有些是可以学来甚至买来的，有些却只可意会不可言传，而后者往往在企业组织中成为一种没有明文规定的、沉淀在企业文化中的传承。这些文化、精神和人等难以流程化和制度化的元素很容易被忽视却非常不容易被模仿，但他们往往就是企业系统能力的最高体现。
我们必须看到，除了把眼光锁定在“木板的长短”上外，国际化的人和文化正在成为中国优秀企业越来越需要迫切解决的难题。因为人和文化就像是木桶上的铁箍，没有他们，企业手中有的只是木板，却永远造不出可以装水的“桶”。(张鹏 贺志刚)
