书名：《影印纸的背面不要用》
执行降低成本，应该是有意义又愉快的事
我们可以这样解读：“衰退是浪费的开始”。在组织成立时，浪费的行为也随之产生，因为任何一间公司，都是以组织的形态成立的，因此可以说“所有的公司都有浪费的情形”。我们也常常听到经营者说：“组织的颠峰是在刚成立时”，“组织一成型，衰退就跟着产生”。每一家公司都有浪费的行为，要找到一间毫无浪费的公司，不仅日本没有，全世界都找不到。
的确如此，在所有的企业活动中，组织要能够永续生存，最需要的就是找出减少浪费的方法，并彻底实践。当浪费一出现，组织的体质就会减弱。减少浪费，组织更壮大。强大的组织在这个社会中具有产生新价值的力量。在新价值对社会提供贡献的过程中，所得到丰富的收获就是公司的利益，员工也会因为有贡献而得到成就感。
这样的回馈会促使公司及员工愿意继续努力改善（避免浪费），形成一种“良性循环”。换言之，公司全体员工持续执行“减少浪费就是降低成本”时，将会为职场及公司注入活络的动力，也会提振每一位员工的士气。
降低成本绝不是沉重、辛苦、又无意义的苦差事。事实上，这应该是充满了愉快与意义，更应该积极、持续推动的工作。
企业如果想要达到降低成本的目标，必须遵循正确的顺序并在公司内部建立一套相关规定。即使每一位执行者都能够理解降低成本“真正的”意义，但如果没有采取正确的顺序并建立完备的规定，就很难大幅的降低成本。
步骤一：详尽、完整的列出所有支出项目与相关数据。也许有些人会说：“支出数据这些东西，早就统统输入财务部门的电脑，关键字一打，相关数据资料不是马上就可以印出来了吗？”这么说虽然应该是正确的，但实际上很多公司在支出记录这一部分，输入的内容通常只有金额和项目，而会巨细靡遗地记录每个月用电量等详细说明的公司，可说是少之又少。甚至有些公司，还把电费、瓦斯费、水费、暖气费等等公用事业的支出金额，全部记录成同一个项目。另外也有那种明明有好几个不同事业处或办事处的大型企业，竟然把各事业处的各项支出数据全部合并计算，诸如此类粗略的支出记录管理方式实在多得不计其数。
在此我必须强调一点：成功降低成本的第一步，就是不要把收集来的各项数据当成神秘不可接近的“企业机密”。而是要了解提供完整数据的重要性，立刻把至少过去一年来所有的支出数据统统整理出来，才能算是跨出成功的第一步。
如果你觉得巨细靡遗的记录非常麻烦，请耐心听我这句话：“降低成本始于搜集数据，且终于搜集数据。”如果一家公司连实际的支出状况都没办法正确而详尽的掌握，又怎么谈得上什么降低成本呢？现在就请了解并牢记在心：搜集数据将是整个降低成本过程中，最重要的功课。
步骤二：以个别支出项目为基准，掌握公司的成本降低状况。在此我要先解释所谓的“超额支出”是什么意思。以餐饮业来说，电费、瓦斯、水费之类的能源成本占营业额5%以上者，就算是“超额支出”；旅馆饭店业则是超过8%；健身俱乐部则是能源、人事、租金等合计金额超过营业额50%以上。
如果企业在计算成本时发现“可能有超额支出”的情形，为了确认自己的特定经费支出现况，企业可以先找与现有供应商同业的其他公司（竞争的对手公司）提供一份报价单，而且能找到越多家公司报价，比价的效果就越好。据我所知，电子投标业界中有这么一个说法：“如果有八家以上的业者参加投标，成本支出就会减少三成。”
步骤三：制作“可降低支出的项目管理表”。在规划应降低的支出时，千万不要像只无头苍蝇一样乱钻，心想：“这也要砍，那也要省”、“不知道从何着手，怎么办？”在开始规划降低成本时，最重要的是“见树”（电费、瓦斯、水费等各支出项目），也要“见林”（所有费用）。
可以在表的横轴列出经费项目，如电费、通信费等支出，然后在从轴填上降低成本的黄金三阶段：一、供应商降价；二、降低用量；三、设备改善，在项目对应中找出执行的顺序。
步骤四：依据“可降低支出的项目管理表”，决定降低的目标金额与达成日期。打算降低的所有支出项目都是从“供应商降价”到“设备改善”降低目标金额的总计，是一连串降低成本计划的目标数字（最终目标）。在执行这个目标时，重要的是要让这些数字“凸显”出经营者的态度，要向所有员工强调这个目标数字代表着公司上下所产生的价值。以要降低的目标金额为一亿日元为例，为了达成节省一亿日元的目标所付出的努力，就等于为了产生一亿日元的利润所做的投资。
步骤五：开始执行降低成本专案。一旦设立了目标，在降低成本专案开始执行的阶段，就要尽快在公司内部组织“降低成本专案小组”。小组人员包括了数据搜集人员、可降低项目的管理图表制作人员，小组中还需要熟悉工作场所且不受固有观念限制的人员才行。如果小组人员只把这个专案当成是“管理阶层没事找事、习难小员工”，是绝对无法达到预定的成果。相反的，如果整个专案是由同仁自己决定目标与预订期限，大家就会带着责任感，按照共同描绘的蓝图，一步步达到降低成本的目标，最终必能圆满达成任务。
